本文摘要：6月2日，中国五矿集团公司（以下全称中国五矿）与中国冶金科工有限公司（以下全称中冶集团）重组大会在北京开会。

6月2日，中国五矿集团公司（以下全称中国五矿）与中国冶金科工有限公司（以下全称中冶集团）重组大会在北京开会。这是时隔去年12月8日国务院国资委月宣告战略重组消息后，两家世界500强劲央企重组统合迈进的关键实质性一步。

　　国务院国资委主任、党委副书记肖亚庆参加大会并做到重要讲话，他在讲话中充分肯定了本次战略重组的重大意义，并对先前重组统合明确提出总体工作拒绝，特别强调要全力以赴推展新中国五矿构建更佳更加慢发展。国务院国资委副主任、党委副书记张喜武和国有重点大型企业监事会主席寻寰中参加大会。中国五矿董事长、党组书记何文波，中国五矿董事、总经理、党组副书记，中冶集团董事长、党委书记国文清参加大会并讲话。国资委涉及厅局领导、中国五矿与中冶集团外部董事、中国五矿和中冶集团领导班子及各级管理团队共200余人参与了重组大会。

　　重组后规模超强7000亿元　　中国五矿与中冶集团于2015年12月8MBS国务院批准后实行战略重组。重组后的中五矿资产规模多达7000亿元，享有近24万员工，享有29个国家级科技创新平台和重点实验室，总计有效地专利多达1.8万件，境外矿山遍及亚洲、澳洲、南美和非洲等主要资源地，境外机构与工程项目遍及全球60多个国家和地区，2015年合计营业收入多达4300亿元，体量多达必和必拓、力拓、淡水河谷三大矿业巨头，是全球金属矿产行业名副其实的航空母舰。　　何文波在讲话中回应，本次重组是实施党中央、国务院关于做强做到优做到大国有企业，大大强化国有经济活力、控制力、影响力、外用风险能力的拒绝，省国有企业改革，前进国有经济布局结构调整，打造出具备国际竞争力世界一流企业的最重要措施。

经过重组，中国五矿资本实力和资源掌控力皆大幅度跃居，企业发展空间更进一步扩展，早已不具备了沦为世界一流企业的发展基础。　　打造出世界一流金属矿产企业集团　　何文波特别强调，重组后的中国五矿要逃跑全球金属矿产市场深度调整的根本性战略机遇期，强化战略引导、维持战略定力，希望沦为国家资源安全性的确保者、产业升级的创新者、流通转型的驱动者。

通过统合涉及资源，对标世界一流，构成独有的商业模式与核心竞争力，打造出世界一流金属矿产企业集团。　　何文波拒绝各级经营者、管理者要减缓重组统合，保证重组红利获释；拒绝各所属企业要之后深化改革发展，要保证输掉今年的提质增效攻坚战；拒绝要与重组统合工作同谋划、同部署、同实施，更进一步强化党建工作；拒绝要以人为本，强化文化融合，把中国五矿爱护受限、建构无限的核心理念和中冶集团一天也不耽搁、一天也不责备的企业精神之后承传发展下去。　　国文清在讲话中回应，重组后的中国五矿在经营规模与影响力、产业链统合能力、资产人组、人才技术等4个方面创建了新的优势。

他认为，重组后，新的中国五矿在全球金属矿产领域，首度切断了从资源提供、勘查、设计、施工、运营到资源流通的全产业链地下通道，构成了为金属矿产企业获取系统性解决方案，和工程建设运营一体化仅有生命周期的服务能力，大幅提高企业在整个行业上的竞争力和话语权。　　未来将在五方面发力　　记者从中国五矿集团得知，重组统合后的新中国五矿将重点放到以下五方面发力：将减缓境外铜、锌、镍等国内短缺资源供应基地建设，充分发挥回头过来领军起到；将通过仅有产业链系统统合与构建服务提高金属矿产行业创意驱动能力，打造出世界第一冶金建设运营服务企业；将大力推展优势金属资产统合与保护性研发，致力于突破下游材料领域核心关键技术与共性基础性技术；将充份发展现代物流、电子商务、金融服务等生产性服务，增强全球资源配置与市场运作能力；将充分发挥仅有牌照金融服务优势，在金融资本领域打造出行业领先的金融服务和产融融合平台。　　同时，记者得知，根据上市公司管理准则等拒绝，中国中冶作为上市公司的独立性和完整性会受到影响，现有的组织架构和管理体制不会保持稳定。　　背景信息：　　公开发表资料表明，五矿集团正式成立于1950年，是以金属、矿产品的研发、生产、贸易和综合服务居多，杂货金融、房地产、物流业务，展开全球化经营的大型企业集团，现由国务院国有资产监督管理委员会必要监管。

主要海外机构遍及全球34个国家和地区，享有17.7万员工，有限公司7家境内外上市公司。　　中国冶金科工集团则是全球仅次于的冶金建设承包商和冶金企业运营服务商，是国家确认的重点资源类企业之一，是国内生产能力仅次于的钢结构生产企业，在上海、香港两地顺利上市。

2015年公司在世界500强劲企业名列中位列第326位，在ENR（EngineeringNews-Record全球工程建设领域权威学术杂志）公布的全球承包商250强劲名列中位列第10位。　　此前的重组方案表明，中国五矿、中冶集团要求将重组分三步走：第一步即是在2016年已完成战略和管理体系上的融合；第二步是强化管控和企业业务的更进一步融合；第三步，从各自的优势角度和业务分类更进一步展开业务统合，更加细化地强化管控，回避风险。

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